我国海外并购依然活跃

　　根据2009年12月14日获得的统计信息：2002～2008年中国企业的年度对外投资从27亿美元增长到约560亿美元，年均增长幅度达到66%。

　　进入2009年以来，随着国际金融危机的扩大，全球跨国投资大幅度萎缩，但是2009年1～9月，中国企业的对外投资仍达到了约330亿美元，基本与2008年同期持平。2003～2009年第三季度末，中国企业进行了437宗海外并购交易，总值达1 168亿美元。

　　我国机床工具工业国际并购活动先行一步

　　我国机床工具工业的国际并购是从2000年开始的，属于起步较早的行业。就整个机械制造业而言算是开路先锋。2002～2008年，我国机床工具工业走出国门进行国际并购共完成13项，其中德国六项，美国三项，日本两项，法国一项，英国一项。并购后都已达到了预期目的，运转效果较为满意。

　　据了解，机床工具行业眼下正在进行的海外并购项目还有意、德、美各一项。事实上，我国海外并购行为并没有受到金融危机的影响，相反，一些有实力的企业把国际金融危机看成是海外并购的一次机会。

　　合理的国际并购不仅能提高我方企业在产品技术水平和经营管理方面的国际竞争能力，而且在当前国际经济领域一片萧条情况下，如果操作运行得当，可能是发挥优势互补、取长补短、取得双赢的一种可行途径。

　　充分利用当前国际、国内及行业有利条件

　　在国际方面，国际机床工业相对的不景气和可利用的技术资源相对丰富，提供了某些国际并购的有利条件。另外，机床工具行业的“产业特性”是主要由小规模企业组成，美国40～100名员工的机床企业占总数的60%以上，德国机床工具企业平均员工人数 127人，西班牙、意大利、英国、日本等机床工具工业发达国家的企业规模类似，而且大多数为家族企业，抵御经济危机能力薄弱，但技术水平较高，不少具备国际品牌，且并购项目单项投资规模不大，正好符合我国机床工业国际并购的选择条件。

　　在国内方面，我国鼓励“走出去、引进来”的改革开放政策环境和良好的国家外汇储备情况，有支付能力，提供了前所未有的有利客观条件。

　　在行业条件方面，由于我国机床工业近年发展较快，整体上说已进入世界第一方阵的前列，加之市场需求旺盛，市场容纳量七年来居世界第一，但技术开发能力与国际先进企业相比仍有差距。我国机床工业的国内市场占有率，五年来由41%上升到62%；但高档、特殊产品仍然依赖进口，且进口量占国内市场容量达38%，因之亟需寻求国外技术资源，提高技术水平来满足国内、国际市场需要，同时还需要寻求外援，开拓国际市场销售渠道。

　　上述三大环境提供了我国机床工业国际并购的需要和实施的可能。

　　我国机床工具行业国际并购的主要目的

　　我国机床工业并购海外企业的主要目的是：获取国际品牌和相关的经济效益；获取国际品牌的继续开发能力；获取国际销售网络及市场营销经验与信息资源；获取有效的经营管理经验，提高在国内、国际市场上的竞争能力。

　　同时，国际并购兼顾获取下列相关效益：利用对方成熟的海外销售渠道“借船出海”，推动我方适合国际市场需求的产品出口；并购完成后利用对方作为培训实践基地，用多种交流方式（如合作开发产品）来提高我方技术与管理人员水平；通过并购提高我方市场知名度和融入国际经济循环的活动能力。

　　如上所述，我国机床行业进行国际并购是以获取技术和提高经营管理水平，增强国内、国际市场竞争力作为主要目的，而不是仅仅为了扩大生产规模，或净享对方市场份额，也不是单纯以投资海外来获取高额经济回报为主要目的，也区别于获取物质资源如铁矿石、原油等。我国机床工具行业国际并购是已经历的国际合作四个阶段的延伸和升级。#p#

　　建国以来，我国机床工业国际技术合作经历了五个阶段。由于亲历各个阶段，并参与了策划、组织、实施，因之对其中沿袭关系，有所了解。

　　（1）20世纪50年代初期，从原苏联全盘引进机床工具典型企业（包括设备、技术、管理方式及企业组织体系），并在原苏联专家顾问团帮助下初步建立我国机床工业的全国布局和工业体系。

　　（2）20世纪六七十年代，大规模采购西方先进生产设备及力争取得相应的生产技术。

　　（3）20世纪70年代，成批的单项技术引进（这些技术都是有寿命年限的）。

　　（4）20世纪70年代末至90年代初，以接受来图样加工，贴牌生产，聘请外国专家来华和在外雇佣设计人员合作设计产品，进一步开展合作开发、合作生产（一般来说，无法获得完整的自主权）。

　　（5）21世纪初，开始国际企业并购。从某种意义上说，这是我国机床行业国际技术合作的一种延伸或升级（采用这种方式可以获得完整的技术开发使用权，是最核心的环节）。

　　我国机床工具工业国际并购应具备的必要条件

　　眼下，我国机床工业国际并购应具备的基础条件正在越来越成熟：政府的支持（外汇投资、政策鼓励）和相关银行的支持；企业对于并购项目内汇、外汇的支付能力；企业和行业层次对并购项目的技术等软资产价值鉴别和吸收能力，技术进一步提升的后劲、产品继续发展可能性；经济和经营能力。这些除了并购主方要审慎对待以外，更重要的步骤是一定要依靠国际专业团队的力量，对并购对象的有形和无形资产、近几年经营状况和预期效益、债务、劳资关系、法律事务与税务及环境保护等现实情况和潜在问题，做详尽的、认真的审查评定，进行有效的“尽职调查（Due diligence）”。

　　我方企业在并购后整体上的经营管理能力是十分重要的环节，但在具体的、正常业务经营的操作，也可以按“管理方式本地化”的方针，采取利用当地人才进行经营运转，包括雇佣不同层次“职业经理人”。

　　国际并购基本观念上的融合

　　国际间的相互并购是国际经济领域的一种常规活动，国际机床行业有两次大规模并购举动：一是20世纪80年代初，德国蒂森钢铁集团并购美国过半数领军机床企业；二是20世纪90年代末，美国MAG财团又全部回购这些机床企业。至于单项的相互并购，更是十分常见。过去，我们很少参与，体会不深，也错过了一些机会（例如，1976年我们在美国进行机床采购时，就遇到过美国电加工高技术企业RICHON主动向我们提出可以接受并购，但我方当时由于认识及物质条件不成熟，未予受理）。实际上完成并购（特别是100%控股）就是取得对方企业的经营管理权（包括属于竞争性强的技术所有权）。至于某些涉及军工的敏感技术，因与政治环境有关，需要另作妥善处理。国内有人笼统地认为不可能得到并购企业的技术，这是一个认识上的误区。

　　至于被并购方的员工能否在并购后为我方认真服务，这也是国内很多人关心的问题。对于这一问题，我们曾经多次组织对方各层次员工座谈，进行思想顾虑摸底。对方员工关心的是三大问题： 一是会不会把企业搬迁到中国；二是会不会要他们改行；三是会不会中国派大批人员过来顶替他们的工作岗位。当我们解释这些问题都不存在时，他们都一致表示：“只要你们出资，使企业正常运转，我们就没有理由不好好工作，因为我们资本主义社会习惯于‘为资本打工’，而不在乎出资人的变更。”

　　机床工具行业已经并购成功的几个案例

　　1. 秦川机床集团并购美国ABM拉削公司

　　（1）职工25～39人，80年历史，属小型家族企业产业，面临经营后继无人，被迫出让。

　　（2）产品属世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工艺及技术成套在美国拉床行业中排行第二名。

　　地处底特律美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势，是我方中意的一个方面。