作为沈阳机床的当家人，关锡友最明白沈阳机床的症结所在，所有优势、劣势、机遇和挑战，都是关锡友心头的一本账。然而，关锡友会怎么做，沈阳机床将何去何从，我们拭目以待。

两天的采访、参观，记者能明显的感觉到属于沈阳机床的气场。关锡友是自信的，有着东北汉子的大气。关锡友说起任何技术，架势俨然一个成熟的技术工程师，而当他说起沈阳机床的发展战略是就又恢复成一个沉稳、时刻在思索的战略负责人。产品结构调整，组织转型，应对更加激烈的市场竞争，沈阳机床要走的并不是一条平坦的路。虽然关锡友将沈阳现在的状态形容为登峰，但沈阳机床的庞大身躯能否如大象一样轻盈舞蹈?

关锡友的风格在易刚和吴春宇身上得到了延续，作为沈阳机床的“五虎将”，易刚和吴春宇身上都或多或少的带了一些关锡友的影子——技术出身、少年得志、性格豪放。这样的一群年轻人，正在创造的是中国机床的历史。

关锡友和沈阳机床曾经饱受质疑，即使现在，关于沈阳机床的争议也一直未有停歇。作为沈阳机床的当家人，我相信关锡友最明白沈阳机床的症结所在，所有优势、劣势、机遇和挑战，都是关锡友心头的一本账。然而，关锡友会怎么做，沈阳机床将何去何从，我们拭目以待。

梦想·关锡友·世界第一

如果要评选中国机床行业最具魅力的领导人，沈阳机床集团董事长兼总经理关锡友肯定位列其中。采访关锡友是件让人高兴的事情，且不论他的亲切随和，他的张扬、他的雄心、他言谈中特有的东北幽默，都让关锡友成为一个极具个人魅力的领导者。4月南京，关锡友上台讲话时激情四射，当他喊出“我有一个梦想”并热情拥抱沈阳机床年轻的研发人员时，我们似乎在关锡友身上看到了乔布斯的影子。

恰好关锡友也说，他崇拜乔布斯。

“苹果”的模式让人震惊，却不可复制;庞大的沈阳机床也一样。这个总投资超过18亿元，占地70多万平方米的现代化工厂，瞄准的是世界第一的目标，而沈阳机床走的，也是属于自己的创新之路。

就在这样一个房市、股市、油市、金市都极度亢奋，中国制造却陷入危机的时刻，关锡友，这个土生土长、技术员出身的东北汉子，在沈阳的黑土地上，沉静的竖起了一面大旗，用他的壮志和努力，捍卫着中国机床企业的价值。

关锡友上任两年，伴随的却是沈阳机床两年的沉寂。我们无法得知两年的过程，但我们却可以看见积淀之后的结果——沈阳机床回来了。

关锡友将沈阳机床的发展比喻为登峰，珠穆朗玛峰。攀登珠穆朗玛有两条路，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，北坡比较平坦，走起来更为坚实。关锡友和他为之奋斗的沈阳机床，正在北坡，即将登顶的位置。

落寞时刻挺身而出

跟乔布斯一样，关锡友从事的是他热爱的事业。

尽管关锡友宣称当年报考同济大学是为了建筑学，却阴差阳错的去了机械专业。也许就是同济大学良好的专业基础，让关锡友更好的爱上了这个行业。关锡友在同济学的是德文和德国技术，为此，在关锡友心中一直都有一个德国之梦。然而，父命难为，他回到沈阳进入当时的中捷厂;爱情至上，他放弃了已经办好的签证，坚守中捷。不知道现在关锡友回想起当年的决定，是不是应该庆幸那是多么的明智。

然而彼时的中捷非此时大名响当当的中捷。彼时，中捷还是生产着30年前设计产品的老厂，是一个让关锡友这个初出茅庐的技术员发现存在了30年设计问题的老厂。关锡友说：“我就发现工人在日常工作时，每到某个程度的时候都会削一刀，理由是这样好使。所以我估计这是一个在设计中的系统性问题，不是工艺本身的问题。”在中捷厂这么庞大的工程技术体系，竟然没有一个人发现这其中的问题，这让同济毕业的关锡友第一次认识到，中捷技术实力的真实水平。

1997年，当时身为车间主任的关锡友被提为中捷厂的总经理。这项任命让关锡友一度觉得很突然。因为从1996年下半年开始，中捷已经无法开出给工人的工资，处于停滞状态。集团领导班子决定大胆的启用年轻人，技术背景深厚的关锡友在中捷厂最落寞的关头走马上任。 “死马当活马医，治好了算你有本事，治不好就当锻炼新人。”在领导的鼓励下，关锡友扛下了中捷的责任。

关锡友上任第一件事就是查阅了中捷的22个账本，共有资金5000余元。接下来，关锡友三天三夜未曾合眼，抽掉了4条烟。然而关锡友明白，愁并不能解决一切问题。

“当时中捷面临的问题是，市场需要的产品，中捷做不出来，而中捷现有的产品体系早已经被市场淘汰，连年的低效益导致技术人员大量流失。”关锡友回忆道。1988年与关锡友一同进入中捷厂的88名本科毕业生，到1997年时只剩下7个。

关锡友不是没有动摇。当时，有企业为关锡友开出了30万年薪的优越条件。在一个星期的考虑之后，关锡友毅然选择了在中捷厂继续拿每月580元的工资。

责任是让关锡友留下的原因。关锡友认为，作为年轻技术人员的代表，又是得到领导的重视，自己的去留无疑决定着所有中捷人对工厂的态度和希望。而关锡友更加清楚的是，他的职业生涯的最终目标，不是为了赚钱。关锡友有自己的职业梦想。

开天辟地的改革

走马上任的关锡友开始了自己的改革之路。作为沈阳机床旗下最年轻的总经理，关锡友顶着重重压力。主辅剥离、经营资产和非经营资产的剥离、用工制度、工资制度大规模调整，改革带给企业和员工的阵痛触碰到关锡友的责任感，也坚定了他带领中捷走出低谷的信心。

关锡友也走过弯路：为了让全民同甘共苦，关锡友一度让中捷厂所有人员领同样的低保工资，这个规定执行了4个月后终于废止。因为这无异于加速了技术人员的流失。关锡友在不断的思考，中捷的路应该怎么走?然而，一个好的现象让关锡友看在心里。无论厂里的效益怎么样，工人总是按时来到厂里，哪怕没有任何的工作、不开工资工人都愿意来。如果能给工人更好的待遇呢?如何有一种新的方法把这些工人凝聚在一起?

关锡友三项对企业内部制度的改革彻底扭转了中捷厂的局面。时至今日，我们依然能在沈阳机床集团的身上看到这三项措施的影子。可谓意义深远。

关锡友解决的第一问题就是人才问题。关锡友明白中捷要发展，肯定需要大量的技术人才。一开始，中捷厂待遇差，社会招聘竟没有一个人应聘。关锡友果断提出： “人才要按照市场价格，要和企业的发展相适应。”因为关锡友的决定，中捷厂几乎推翻了原有的工资体系。让关锡友意外的是，工资改革之后，没有一个人因为工资调整的事找过关锡友。这让关锡友明白：“只要你的制度是公平透明的，就会得到员工的认可。”而关锡友的这项决定，也奠定了中捷厂乃至现在整个沈阳机床集团对人才的重视和整个制度的透明。

改革的第二项措施是打破厂里任人唯亲的普遍风气。时任车间主任的关锡友意外的发现自己竟然是同批员工学历最高的，他就明白中捷从知识结构到人力结构都不足以应对面向未来的发展。显然，人员问题并不是一时间能够解决彻底的。关锡友的策略在于从发现问题之时，就着重培养后续人才。上任两年之后，他彻底更换了所有经理层，公布新的机构，任命新的经理。

第三项措施是整个员工的薪酬考核办法效率优先原则的改革。这项政策直接激励了全体员工的劳动积极性，员工由被动工作变成主动争取，一时间工作热情高涨，工厂甚至不得不通过拉闸限电来限制无休止的加班。

三项制度改革之后，中捷厂一改原先沉闷的工作状态，无论是生产工人还是科技人员的积极性都空前高涨。而让关锡友最为自豪的是，他调用了大笔的资金以奖励科技人员，这项举措一直影响着沈阳机床的未来。正如关锡友所言：“管理的最高境界在于激发员工工作的主动性和积极性，而不是通过限制和约束。

一鸣惊人

上海磁悬浮高速列车轨道加工设备项目让关锡友声名大噪。这个几乎被认为是不可能的决定，在关锡友的努力下，调集了中捷厂全员的力量进行。关锡友回忆：“我当时带着6个人，在上海奋战了7天7夜，用来做标书。”参与这个项目的全体人员都有一种高度的责任感和紧迫感，因为当时中捷厂拿出的产品不单技术含量高，还是一个经过重新设计和研发的新产品。在仅仅6个月的时间里，从竞标成功到新机实验，中捷厂经历了一个最具奋斗体验的6个月。

在关锡友的带领下，所有的技术工程人员吃住在厂里，所有的工人24小时轮班。正是这个过程中，关锡友发现了蕴藏在企业中无比巨大的力量，这股力量如果能被激励和爆发，那么中捷乃至整个沈阳机床的发展必将无可估量。在承接上海磁悬浮项目时，关锡友为自己设定了一个最低标准，就是如果项目失败，他就离开。但在项目验收时，沈阳机床拿出来的产品表现异常出色，连续测量10次的测量误差几乎为零，这样测量结果让关锡友都大为惊叹。关锡友甚至认为这是上帝的眷顾。

关锡友总结中捷厂的发展之路时认为走的是最坚实的市场决定产品、技术推动产品之路。期间，中捷厂与国外众多企业接洽希望能引进国外高端技术，却屡遭拒绝。关锡友言辞有些犹豫：“我在引进技术的过程中，在世界上受的白眼太多。”而这些白眼也是一直激励关锡友的原因，也是催生他一直坚定的原因。

2002 年，因为在股份公司的出色表现，关锡友成为沈阳机床集团的总经理。上任伊始，关锡友面临的问题就是锁定企业发展的目标。关锡友提出了“三个三”的目标—— 用三年的时间让全集团的营业额达到30个亿的目标;主导产品在行业的占有率要达到30%;人均收入达到3000美元。而在关锡友心里，一个更大的目标已经呈现。

至此，一个属于关锡友时代的沈阳机床，开始显露峥嵘。

关锡友烙印

同样的改革再次出现在沈阳机床内部，在对集团上下进行考察之后，关锡友宣布，集团总部人员裁减一半，人均工资翻一番。关锡友解释：“对集团总部的裁员并不是要员工离开，而是希望员工都深入到工厂，从事更有价值的劳动。” 除了大幅度的裁员之外，关锡友最大的工作就是重塑沈阳机床的研发体系，重建研究院，从院长到技术员，全部从社会重新招聘。关锡友设置了两个硬性条件，学历必须是硕士研究生，英语必须6级以上。在关锡友铁腕下， 2003年的招聘成果包括易刚(现任中捷镗铣厂副总经理)等一批年轻的中坚力量。

关锡友的用人方式与众不同。例如沈阳机床的薪酬在沈阳市范围内都极具竞争力，沈阳机床对研究生的待遇甚至高于上海同期的水平。这个过程，关锡友突破了很多内部的传统制度。关锡友用了一种激励的方法，通过激励员工，来塑造属于沈阳机床自己的团队。

作为集团的董事长，关锡友明白自己应该把工作的重心更多的放在整个集团发展的战略层面，现在的沈阳机床正处于非常关键的战略转型期，对传统企业的认识，包括企业文化、公司制度、观念等等，都需要打破，并且重建。关锡友已经打造了沈阳机床的独一无二——世界上再没有一个企业，有沈阳机床这般规模，产品类型如此之全，产品线如此之宽、如此之深。沈阳机床一直以来采用的多品种、大批量生产模式，也违于机床行业的传统和人们惯有的认识。例如在沈阳机床，按功能来分工，产品类型对工人进行强制培训，这是关锡友上任后着手打造的全新模式，这个模式被打上了很深的属于关锡友的印记。

关锡友明白，企业要发展首先就要明确目标。所以集团在关锡友的指挥下，成立了战略规划部，工作任务就是每天完成各种信息搜索，包括世界机床发展趋势的变化，竞争对手技术和营销策略的变化，并做深入的研究和分析。

关锡友时代并不都是成功的战略，“收购德国希斯，我们考虑的不周全，当然，这也是关锡友时代的内容。” 关锡友面对疑问显得非常坦率。“沈阳机床收购德国希斯，战略上的考虑没有错的，但从实际的经济效益看，却不是明智之举。从技术角度看，并购带来了技术的融合，在沈阳机床形成了两大产品系列。”

说起产品结构落后，关锡友非常痛心：“这个大个沈阳机床厂，这么多的产品类型，竟然没有一个产品在市场上形成自己的优势。中国这么大的立加市场，沈阳机床一年只产几百台。”

因为关锡友的痛心，在沈阳机床11个事业部的规划里，有了沈阳立加的一席之地。关锡友给立加事业部制定的目标是2010年2000台，2011年4000台的年产量，这是典型的关锡友式的增长。这个当初被王贺(立加事业部总经理)生生拒绝的目标，似乎在今年变的有点容易。“3、4、5月的生产量都超过300 台。”关锡友介绍到，“这是德国血统硬打造出的产品，在设计之初就全面考虑了生产、成本和竞争优势等各项因素，在价格和技术上不惧任何竞争对手。”不久，5位来自美国的专家就将入驻沈阳机床立加事业部，相信不久之后，一个在世界范围内都领先的新的沈阳立加就要诞生。

相比于世界范围内领先的机床企业，沈阳机床在为客户提供成套产品和完整解决方案的能力上还有待提高。这也是沈阳未来发展的一个重要方面，关锡友的立加事业部已经率先向这个方向努力。

从2003年至今，沈阳机床一个明显的成长曲线，世界20强、10强、2009年的世界5强。然而，关锡友在他的时代，想获得的远不止这些。

年轻的梦想

“在我刚进入中捷厂还只是个年轻技术员的时候，我就有这样一个梦想，我希望沈阳机床在我的手里凤凰涅磐，浴火重生。”关锡友如是说。

2003年，时任沈阳机床集团总经理的关锡友锁定了沈阳机床发展的目标，也锁定了自己职业生涯的目标——把沈阳机床带向世界第一，带向“世界领先的机床制造商”。如今， 这个梦想正在慢慢显影，而关锡友时年44岁，甚至还可以参加青年奖项的评选。

33 岁即出任中捷厂总经理的关锡友，一向不吝啬给年轻人机会。进入沈阳机床的毕业生，可以有机会去德国系统学习半年，可以在工作的头两年不出任何成果，只不断地吸收。面对可做“帅”才的年轻人，关锡友信任并且给予他们足够的展会平台。今年沈阳机床又将派出78人的团队去德国，包括10人的未来经理人团队。

2009 年8月，出任集团董事长1年后，关锡友再次大刀阔斧的为沈阳机床更换年轻的血液。8个事业部的技术负责人全部由2003年招入厂的技术人员担任。现任中捷厂副总经理的易刚是第一位从技术研究院走向市场的人。换血之后，沈阳机床的事业部全部由新人执掌。关锡友为他们定下了追赶并必将超越的目标——挑战日本大隈在龙门机床领域40年的垄断地位就是中捷的梦想，2007年成立的立加事业部，直指哈斯立加的市场地位。在梦想的指引下，易刚率领中捷厂创造了世界首台自动镗铣床，而正是这批年轻人在关锡友模式的打造下，差点就为沈阳机床创造了世界第一的奇迹。

出任董事长之时，关锡友这样给自己定位，如果沈阳机床是一艘船，我在这个船上，不是舵手，也不是船长，我只是这艘船的功能设计者。“我期待这艘船上有更优秀的船长，也有更优秀的舵手，因为沈阳机床是一个联合舰队，而不是一艘航空母舰。”

沈阳机床就是沈阳机床，也许离开了关锡友，沈阳机床依旧不会改变他在机床行业前进的速度，这才是关锡友带给沈阳机床最大的财富。