中国作为世界第二大经济体，正在展现出口外向型经济巨大的动力。商务部新近公布的进出口数据：据海关统计，1-5月，我国进出口14017.9亿美元，同比增长27.4%。其中：出口7123.8亿美元，增长25.5%。

国家领导人频繁出访，胡锦涛主席访问中亚，习近平副主席出访南美，都给为中国企业走出去战略实施营造了良好的政治环境，创造了巨大的商业机会。在中资银行龙头资金带动下，新兴市场将会展现出巨大的市场机会和发展潜力。

谈到工程机械海外市场，应该清晰和准确的给它一个定义。首先界定海外市场已经不能单纯的按照经济学领域的定义来划分了，也不只是单纯的靠产品行销的区域、产品流通的领域和用途、市场竞争状况、产品存量和时间标准、人文标准和地理标准，相反应该是更多的结合政治、经济、文化和自然的因素在其中。

海外市场的分析与推进也是有宏观和微观之分，同时也是有逻辑可依、有步骤可循的，只要我们依托准确的海外战略，结合当前的形势，即可顺水行舟、一帆风顺。

“势”本身是一种看不见，摸不着的形式存在的力量和形态，需要我们去不断的观察，平衡，把握和加以运用。本文用“势”这个字进行解释工程机械海外市场的发展，希望对读者有所启发。

1、看清大势 + 了解局势

当前的政治是一种势、经济是一种势、文化是一种势、自然是一种势。从政治层面看，利比亚和非洲部分国家正在经受战火的考验。以利比亚为例，在2011年2月开始的战争，给中国几大央企带来的损失就高达200多亿元人民币，预计战争结束后，将会促使利比亚和整个北非的利益链条带来颠覆性的大变革。加之北非地区政治动荡，也将改写一些伊斯兰国家的政治、经济和文化体系。

美国次贷危机引发金融海啸，日本大地震海啸，则可以看做是经济和自然两个层面“势”的变化。还有很多国人手里拿着的苹果手机和电脑，明显让人感受到，很多价值的创造都来自文化的演变和接纳，每一个成功案例无疑形成了源自文化而超越文化的过程和结果。

随着“中国制造”正在不断的提高品质和内涵，以及中国作为负责任的大国形象，中国政府鼓励有实力企业“走出去”的战略背景下，给中国公司创造更加优厚的条件和支持，无论是从大内因角度来看，还是从国际竞争伙伴遭受到危机影响方面的大外因来看，都非常有利于我们开始着力进行海外市场拓展。

2、市场细分手段

我们对于市场进行分类，在当今广泛使用的定义是新兴市场和发达市场(也称为成熟市场)两大类。

细分市场的方法很多，简单的方式可以通过区域或者地理位置来划分，如：东南亚、中东这样的地区，就可以靠地理或行政区域作为划分依据。也可以通过其国际组织进行细分，如：欧盟、东盟等区域划分。在这样划分下并不够细致，也不能体现出各个国家的市场特征，仅能够体现出区域中某一大类国家的特征。如果我们把眼光放在中南美洲的话，从整个中南美地区近40个国家中，分为三个区域共选取了9个国家作为重点市场，分别是：中北部区域的墨西哥、巴拿马、哥伦比亚和加勒比海地区，南美洲北部的圭亚那、委内瑞拉、厄瓜多尔和古巴，南美洲南部的智利、阿根廷和乌拉圭。当然，这样的国家搭配和组合以及划分方法并不是单纯的从地理位置上进行的，而是从区域市场的共同特性而进行的。

2.1、新兴市场

新兴市场广泛分布在亚洲、非洲、拉美各大洲以及东欧、中亚、中东等地。我们以拉美地区为例，单纯的按照具有新兴市场定义的国家，古巴、厄瓜多尔和委内瑞拉等大多分布在南美北部地区，而越往南方相对国家越发达，以巴西、智利、阿根廷为首的南方国家，以南美洲的情况来看，大多具有成熟市场的特性。当然，在中部美洲的一些国家，例如巴拿马和墨西哥等国，总体来说同样也是属于新兴市场，但经久以来，这些国家一直受到来自美国的影响，所以从市场操作角度，也不能单纯的以新兴市场来拓展。现在南美北部的一些国家，例如委内瑞拉和古巴等国，目前都在经受着来自美国等西方国家制裁，除了在政治上与中国非常友好以外，受到外部环境压力和内部发展需求的双重驱动下，总体经济发展过程中急需中国这样的大国作为战略伙伴参与其交通、能源、住房等基础设施建设。

2.2、成熟市场

南美南方市场如智利、阿根廷和乌拉圭等国，属于相对发达的资本主义国家，秉承了多年来的司法和政治体系，在这几个国家的经济总量和人均GDP相对都较高，同时具有一定的工业基础和外汇来源，所以对于工程设备的偏好更多的去选择欧美品牌。当然，在这些国家作为我们市场推进的方法也不尽相同，应该更加倾向性趋于选择强有力的代理渠道进行市场拓展，一方面能够与国际一流品牌同台竞技，同时还能够有效地完善销售和售后服务力量，提高品牌的知名度，通过与其的合作，了解先进的企业管理和运营，品牌建立和市场开拓，锻炼一只团队。

另外一个区域是中北部区域的墨西哥、哥伦比亚和加勒比海地区，在这些国家中，墨西哥和哥伦比亚都是亲美国家，从人口、国土面积和经济总量等方面都是中美洲区域中相对最大的，受到美国影响比较深厚。由于这一区域显示出的客户偏好、法律法规以及经济形态，在渠道选择方面，可以参考成熟市场的方式进行拓展。

3、市场机会把握

不论成熟市场和新兴市场，我们提出的理念都只是相对的，各个企业各个产品在面临不同的市场的时候，所有市场战略和策略都应该是根据实际情况进行制定和调整的，而不是一味的采取同样的方式方法进行拓展。请记住，市场是一个形式逻辑的集合，今天我们所谈到的只是根据市场大概特性进行分类，而不是根据某一个国别市场进行深入分析形成指南，请各位读者根据实际情况进行甄别和借鉴。

3.1、成熟市场机会

在无法依靠大项目为支撑的成熟市场，同类产品总体100%的市场范围内，我们企业每增加一台设备的销售，就意味着从竞争对手的抢到了对应的市场占有率。在这一形势下，更多的需要我们去苦练内功，做好4PS理念，即产品、价格、促销和渠道，更重要的一点是服务。

整个中南美洲共有约40个国家和地区，横跨南北两个半球，穿越热带、亚热带、温带和寒带地区，地貌特征差别也很大，不仅有海洋性气候、沙漠气候，还有高原环境，各种气候条件差异很大。以南美北部为例，大部分国家处于赤道附近，高日照，高气温，空气含水量和含盐量均高于内陆国家，这些国家设备操作人员一般只能使用西班牙语，对于美制设备偏好程度较高，同时，油品质量普遍偏低，这些问题都给我们提出了一个又一个的难题，需要经过技术人员和市场人员多方实地走访和调查，结合合作伙伴的经验与教训充分论证深入研究，从源头出发在设备选型、改进发动机配置、增加设备防护、提供伴随服务、编译西班牙语的《设备手册》和《销售工具》等文档的大量工作，将产品适应性研发制造与销售支持两点结合起来，才能得到市场验证和肯定，为我们的企业拓展海外市场打下良好的基础。

3.2、新兴市场机会

目前这一区域是近期逐步展现的趋势是：来自中国的产品不论价格、质量和售后服务得以提升后，都能够满足其近5-10年的发展需要。另一方面，国有大型海外建设企业如中水、中铁和中信等“海外军团”均已经占领了各自擅长的领域，活跃在水利、高铁和房建等工程领域。在近3年来，中国的“海外军团”就已经同这些国家间签署了超过100多亿美金的建筑承包合同。同时这些国家大多数是资源性国家，委内瑞拉是唯一一个中东和非洲地区之外的OPEC成员国，石油蕴藏量已经探明2920亿桶，这一数字已经超越了沙特一举成为石油储量排名全球第一的国家。委内瑞拉石油公司(PETROLEO DE VENEZUELA S.A.，以下简称PDVSA)是全球排名第四位的石油公司，仅次于沙特阿拉伯国家石油公司、伊朗国家石油公司和埃克森美孚公司，我们国家的中国石油天然气股份有限公司位列第五位。在这一大背景下，通过与“海外军团”和目标国“战略客户”的紧密合作，带动我们的产品导入当地市场，树立良好的市场形象和提升设备售后服务保障、扩充市场保有率都显得尤为重要。

3.3、委内瑞拉案例

委内瑞拉石油公司PDVSA是委内瑞拉国有大型石油化工生产企业，主营业务是以石油开采精炼、各类机械的进出口和代理销售等业务，目前PDVSA还肩负着委内瑞拉政府融资贷款担保还贷的职责。2010年4月开始，PDVSA下属沥青公司总经理在委内驻华大使馆商务处推介下，经由中国商务部、国家发改委和机电商会等机构的帮助下在国内寻找工程机械设备厂商。2011年初，国内某工程机械科技股份有限公司高管赴委内瑞拉与查韦斯总统见面并草签意向性协议，至6月20日完成阶段性生产任务，实现首批设备交货。

中委合作基金项目是一个典型的“贷款换石油”协议，融资的货币构成为100亿美元和700亿元人民币，主要用于双方的石油方面合作项目及中委之间长期融资合作，其款项不仅可以作为中资企业带资建设项目，同样委方可以将贷款用以直接在中国采购设备。

为了更好的实现市场的占领，率先的借助合作伙伴和战略客户可以将产品迅速导入进入当地市场，石油和矿产资源是不可再生的，同样，合作伙伴和战略客户资源的结合也同样具有排他性，也是不可再生资源，先行者度过了独木桥，而后来者就很难跻身占领这样的渠道了。

与战略客户建立合作后，继而通过改善产品的品质和技术，结合研发、生产和服务环节提升，辅之以资本、人才、制造、管理、备件与服务系列本地化举措，在某一区域范围内首先赢得中心市场的胜利，将胜利果实和成功经验复制到类似的区域市场，“步步为营”，“战略制胜”势必赢得国际市场的成功。

3.4、成熟市场拓展

在没有战略客户支撑的区域和国家，例如南美南方国家，更多的是我们企业需要来发展自有渠道、代理渠道和直销来实现市场突破的，就这样的市场进行一下分析，看一看本地化销售如何提升，按照类型来划分，我们分为渠道型拓展和直销型拓展：

(1)直销型拓展

单纯的看待本地化销售市场，其变量包括如下：

A. 客户总量：通过不断的深化挖掘更多的客户群体，多元化的客户构成总体客户数量的提升。

B. 成单金额: 一般变化较小，都是根据客户实际需求产生的，我们可以准确的设备选型和价格体系控制。

C. 成功率：影响成功率的原因很多，产品，服务，市场人员对产品的熟知程度，市场变化的把握，宏观和外在因素等诸多因素都会直接影响达成率。

(2)渠道型拓展

渠道型市场运作是通过遵循先结网后打鱼的原则，通过对于代理商和经销商的选择、考察与合作，逐渐完善市场销售、品牌建设以及售后服务的。在这一过程中，我们需要对于市场的外在与内在特征进行充分的分析和考虑，制定出前瞻性的品牌发展策略，持续改进自身在产品技术、成本、质量和适应性，结合对于代理商资源的整合以及扶持，逐渐提高市场占有率。同时，针对竞争因素、清关通道和外汇政策变化以及风险的发生进行应对与规避。

4、提高声势+营造气势

近期我们看到一些企业有效的利用了政治、经济和自然因素带来的窗口期，在非常短暂的时间内形成了有效的市场行为，基由智利矿难和日本核辐射危机宣传了产品和企业，也提高了知名度和关注度，虽然手段饱受争议，但是单纯从市场的角度我们能够以开放的心态来考量，这些活动和市场行为也都是非常值得肯定的。

有效地利用当地媒体、展会和客户推介活动，进行立体的市场宣传当然是理想状态，通过我们的总结与体会，纸质媒体的宣传需要持续投放才会累积起效用。而发起有针对性的客户推介会等市场宣传活动，在一个产品刚刚进入目标新市场是非常有效的，一方面吸引潜在客户群，另一方面直观的宣传了我们的企业和产品，重要的一点可以与客户进行面对面的沟通，直接了解其诉求并促进感情，不论对于产品推广还是我们企业形象推广，都可以成为很好的市场宣传方式。

5、摸清形势+符合趋势

开拓海外市场的第一个步骤就是了解市场，深入调查市场，结合自己的产品准确的给一个区域或范围制定出市场战略就是首当其冲的。现在流行的一些《市场营销学》里面提及的一些分析方法，包括价值链分析、PEST、竞争因素分析和BCG矩阵都是一些很好的工具，加之SWOT优劣势分析，只要原始数据来源准确，可以得到一定的定量分析，给我们制定市场战略以帮助。

海外市场的战略制定与战术制定，是需要进行深入的市场调研和清关通道了解的，除了手边有的一些来自中信保的政治经济分析和风险评级外，更多关注一下目标国别的海关数据，可以了解到同类产品的出口价格、数量，出口时间和贸易方式等等信息，在制定价格策略方面都有帮助。建立与我国驻外的使领馆和商参处的直接联系，也可以起到事半功倍的效果，加入各种协会、商会等组织，借助其影响力和信息来源，都不失为一种行之有效手段。当然，随着科技发展，网络工具可以更加迅速的收集到各国别的数据和信息，只要掌握方式方法，均可以达到良好效果。尤其是新的目标市场，对于该国的贸易壁垒、准入条件、双边互惠、产品偏好、技术要求、客户分布、渠道资源、竞争格局等等信息更要加以重视。

通过图表我们看到：根据目标国市场的外在作用力如竞争因素和市场因素，以及我们企业自身的产品、价格及服务变化等内在因素，都会形成市场竞争格局的变化。我们企业能够迅速的收集整理市场情报和进行反馈，不断适时的给与战术级市场策略加以修正也尤为重要。

仅仅有这些定量分析是不足以完全支撑起来整个市场战略的完整性和准确性的，还需要辅助一定的定性分析，这就对于战略制定者以严酷的考验，在整体海外市场“战略制胜”的前提下，准确的战略对各个企业的掌门人，都是长期的困扰。更多的企业高级管理人员之所以可贵，都是因为他们可以在纷繁复杂的各种信息、数据和报告里面找到支撑他们决策的根源，结合深厚的行业经验与犀利的眼光，制定出行之有效的战略和战术。

实际上市场计划与战略布局的前瞻性和准确性是决定市场成败的关键，换句话说：谁看的更远看得更准并抓住了机会和资源，海外市场谁就能赢得，所以准确的制定相关市场战略是最为重要的。

6、广泛造势+多方借势

在海外市场开拓过程中，有的时候单纯凭借某家公司或者机构的一己之力是很难实现迅速的市场突破，在合适的环境和机缘下需要抱着更加开放的心态去集合产品上下游关联企业、合作伙伴、战略客户和驻外机构的资源，无论是在产品服务、信息资源、渠道网络还是贸易平台，都可以实现高度的分享与合作，充分体现了双赢思维。从全球金融危机中的抱团取暖到市场复苏的强强联合，其实这一点更像是打扑克牌，将手中的牌变成对子、同花或者顺子，更有成功的案例表明了整合自身资源与合作伙伴，加之海外并购和建厂，形成了产品生产、流通和销售的同花顺，在海外市场形成了最强的竞争力。另外，总结先行者的失败教训以避免重蹈覆辙，有效借鉴成功经验结合自身情况转化成为迅速扩张的契机也不失为一种智慧。

7、发挥优势+避免劣势

各个企业都在不同的发展阶段，并且有着不一样背景和实际情况，我们没有办法笼统的总结和概述，在此，我想提及的一点就是大企业有大企业的优势，从生产规模、品牌建设、经济实力和影响力方面自然占据先机，但是巨大的生产规模背后也隐藏着挑战。小企业虽然从上述资源方面都不如大企业，但是也有灵活和创新性，可以迅速的根据市场情况进行战略和战术调整。所以，不论企业规模如何，只要发掘自身优势，结合多方资源，准确市场定位，真正的在海外市场拼搏几年，都会有所斩获。产品质量如何提升也是一直困扰着中国企业的梦魇，在通过系列化的引进吸收和发掘自身潜力达到“中国制造”成为世界先进水平以前，在面对海外市场的时候如果我们可以尝试着发挥出以售后服务和备品备件保障优势作为产品质量不足的有效补充，也会是行之有效的途径。

在工程机械海外市场开拓过程中，一般都是从无到有，从简入繁，而能够根据目标区域实际情况迅速的选择出标杆市场，就是我们说的中心市场，进行阶段性重点开拓，将会是一条捷径。以迅速开拓和占领新兴市场为例，抓住两个重点，一个是标杆市场为核心，通过建立在某一标杆市场的产品和服务的集散地，然后进行对于周边国家销售服务辐射。另一个重点是以市场巨大增量需求为主线，如大型项目上马，根据实际情况，将产品和服务导入当地市场。不论是那种方式，都需要具备发展的眼光来看待这个市场。

无论我们通过什么样的手段和策略去开拓海外市场，有一点将是不变的，在海外市场拼抢的过程中，锻炼和打造出一个精英团队是永恒的真理，也是我们最大的宝贵资源。

从海外销售团队的分工和组织结构布置上，分为几类：最常见也是最成功的团队是以销售为龙头，一切职能部门都是围绕销售进行服务的。当然，也有的专家提出的观点是：内控会增加竞争力促进销售，这一点也没有错，具体操作需要管理者因势利导而不是秉承着固化的思想的态度去面对和实践。

就已经同这些国家间签署了超过100多亿美金的建筑承包合同。同时这些国家大多数是资源性国家，委内瑞拉是唯一一个中东和非洲地区之外的OPEC成员国，石油蕴藏量已经探明2920亿桶，这一数字已经超越了沙特一举成为石油储量排名全球第一的国家。委内瑞拉石油公司(PETROLEO DE VENEZUELA S.A.，以下简称PDVSA)是全球排名第四位的石油公司，仅次于沙特阿拉伯国家石油公司、伊朗国家石油公司和埃克森美孚公司，我们国家的中国石油天然气股份有限公司位列第五位。在这一大背景下，通过与“海外军团”和目标国“战略客户”的紧密合作，带动我们的产品导入当地市场，树立良好的市场形象和提升设备售后服务保障、扩充市场保有率都显得尤为重要。

3.3、委内瑞拉案例

委内瑞拉石油公司PDVSA是委内瑞拉国有大型石油化工生产企业，主营业务是以石油开采精炼、各类机械的进出口和代理销售等业务，目前PDVSA还肩负着委内瑞拉政府融资贷款担保还贷的职责。2010年4月开始，PDVSA下属沥青公司总经理在委内驻华大使馆商务处推介下，经由中国商务部、国家发改委和机电商会等机构的帮助下在国内寻找工程机械设备厂商。2011年初，国内某工程机械科技股份有限公司高管赴委内瑞拉与查韦斯总统见面并草签意向性协议，至6月20日完成阶段性生产任务，实现首批设备交货。

中委合作基金项目是一个典型的“贷款换石油”协议，融资的货币构成为100亿美元和700亿元人民币，主要用于双方的石油方面合作项目及中委之间长期融资合作，其款项不仅可以作为中资企业带资建设项目，同样委方可以将贷款用以直接在中国采购设备。

为了更好的实现市场的占领，率先的借助合作伙伴和战略客户可以将产品迅速导入进入当地市场，石油和矿产资源是不可再生的，同样，合作伙伴和战略客户资源的结合也同样具有排他性，也是不可再生资源，先行者度过了独木桥，而后来者就很难跻身占领这样的渠道了。

与战略客户建立合作后，继而通过改善产品的品质和技术，结合研发、生产和服务环节提升，辅之以资本、人才、制造、管理、备件与服务系列本地化举措，在某一区域范围内首先赢得中心市场的胜利，将胜利果实和成功经验复制到类似的区域市场，“步步为营”，“战略制胜”势必赢得国际市场的成功。

3.4、成熟市场拓展

在没有战略客户支撑的区域和国家，例如南美南方国家，更多的是我们企业需要来发展自有渠道、代理渠道和直销来实现市场突破的，就这样的市场进行一下分析，看一看本地化销售如何提升，按照类型来划分，我们分为渠道型拓展和直销型拓展：

(1)直销型拓展

单纯的看待本地化销售市场，其变量包括如下：

A. 客户总量：通过不断的深化挖掘更多的客户群体，多元化的客户构成总体客户数量的提升。

B. 成单金额: 一般变化较小，都是根据客户实际需求产生的，我们可以准确的设备选型和价格体系控制。

C. 成功率：影响成功率的原因很多，产品，服务，市场人员对产品的熟知程度，市场变化的把握，宏观和外在因素等诸多因素都会直接影响达成率。

(2)渠道型拓展

渠道型市场运作是通过遵循先结网后打鱼的原则，通过对于代理商和经销商的选择、考察与合作，逐渐完善市场销售、品牌建设以及售后服务的。在这一过程中，我们需要对于市场的外在与内在特征进行充分的分析和考虑，制定出前瞻性的品牌发展策略，持续改进自身在产品技术、成本、质量和适应性，结合对于代理商资源的整合以及扶持，逐渐提高市场占有率。同时，针对竞争因素、清关通道和外汇政策变化以及风险的发生进行应对与规避。

4、提高声势+营造气势

近期我们看到一些企业有效的利用了政治、经济和自然因素带来的窗口期，在非常短暂的时间内形成了有效的市场行为，基由智利矿难和日本核辐射危机宣传了产品和企业，也提高了知名度和关注度，虽然手段饱受争议，但是单纯从市场的角度我们能够以开放的心态来考量，这些活动和市场行为也都是非常值得肯定的。

有效地利用当地媒体、展会和客户推介活动，进行立体的市场宣传当然是理想状态，通过我们的总结与体会，纸质媒体的宣传需要持续投放才会累积起效用。而发起有针对性的客户推介会等市场宣传活动，在一个产品刚刚进入目标新市场是非常有效的，一方面吸引潜在客户群，另一方面直观的宣传了我们的企业和产品，重要的一点可以与客户进行面对面的沟通，直接了解其诉求并促进感情，不论对于产品推广还是我们企业形象推广，都可以成为很好的市场宣传方式。

5、摸清形势+符合趋势

开拓海外市场的第一个步骤就是了解市场，深入调查市场，结合自己的产品准确的给一个区域或范围制定出市场战略就是首当其冲的。现在流行的一些《市场营销学》里面提及的一些分析方法，包括价值链分析、PEST、竞争因素分析和BCG矩阵都是一些很好的工具，加之SWOT优劣势分析，只要原始数据来源准确，可以得到一定的定量分析，给我们制定市场战略以帮助。

海外市场的战略制定与战术制定，是需要进行深入的市

中国工程机械企业海外市场拓展战略浅析

6、广泛造势+多方借势

在海外市场开拓过程中，有的时候单纯凭借某家公司或者机构的一己之力是很难实现迅速的市场突破，在合适的环境和机缘下需要抱着更加开放的心态去集合产品上下游关联企业、合作伙伴、战略客户和驻外机构的资源，无论是在产品服务、信息资源、渠道网络还是贸易平台，都可以实现高度的分享与合作，充分体现了双赢思维。从全球金融危机中的抱团取暖到市场复苏的强强联合，其实这一点更像是打扑克牌，将手中的牌变成对子、同花或者顺子，更有成功的案例表明了整合自身资源与合作伙伴，加之海外并购和建厂，形成了产品生产、流通和销售的同花顺，在海外市场形成了最强的竞争力。另外，总结先行者的失败教训以避免重蹈覆辙，有效借鉴成功经验结合自身情况转化成为迅速扩张的契机也不失为一种智慧。

7、发挥优势+避免劣势

各个企业都在不同的发展阶段，并且有着不一样背景和实际情况，我们没有办法笼统的总结和概述，在此，我想提及的一点就是大企业有大企业的优势，从生产规模、品牌建设、经济实力和影响力方面自然占据先机，但是巨大的生产规模背后也隐藏着挑战。小企业虽然从上述资源方面都不如大企业，但是也有灵活和创新性，可以迅速的根据市场情况进行战略和战术调整。所以，不论企业规模如何，只要发掘自身优势，结合多方资源，准确市场定位，真正的在海外市场拼搏几年，都会有所斩获。产品质量如何提升也是一直困扰着中国企业的梦魇，在通过系列化的引进吸收和发掘自身潜力达到“中国制造”成为世界先进水平以前，在面对海外市场的时候如果我们可以尝试着发挥出以售后服务和备品备件保障优势作为产品质量不足的有效补充，也会是行之有效的途径。

在工程机械海外市场开拓过程中，一般都是从无到有，从简入繁，而能够根据目标区域实际情况迅速的选择出标杆市场，就是我们说的中心市场，进行阶段性重点开拓，将会是一条捷径。以迅速开拓和占领新兴市场为例，抓住两个重点，一个是标杆市场为核心，通过建立在某一标杆市场的产品和服务的集散地，然后进行对于周边国家销售服务辐射。另一个重点是以市场巨大增量需求为主线，如大型项目上马，根据实际情况，将产品和服务导入当地市场。不论是那种方式，都需要具备发展的眼光来看待这个市场。

无论我们通过什么样的手段和策略去开拓海外市场，有一点将是不变的，在海外市场拼抢的过程中，锻炼和打造出一个精英团队是永恒的真理，也是我们最大的宝贵资源。

从海外销售团队的分工和组织结构布置上，分为几类：最常见也是最成功的团队是以销售为龙头，一切职能部门都是围绕销售进行服务的。当然，也有的专家提出的观点是：内控会增加竞争力促进销售，这一点也没有错，具体操作需要管理者因势利导而不是秉承着固化的思想的态度去面对和实践。