由美国管理学家彼得提出的“木桶理论”早已为人所熟悉：由多块木板构成的水桶，其价值在于盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。在哈斯自动数控机械（上海）有限公司总经理/总裁牟德华眼中，哈斯就是这样一家没有短板的企业：“从未停止的创新、不断提高的自身效率、完善的HFO体系和良好的财务状况，无不体现出哈斯的健康。”从2003年初入中国市场，十年来的发展哈斯可谓成绩斐然，相信这些成绩的取得与其所秉承的“木桶理论”必然存在着诸多联系。那么，就让我们一同走进哈斯，探究它这十年来的在华发展之道。

从2003年与哈斯初次见面，到今日已度过十载春秋。MM《现代制造》作为哈斯的老朋友，可以说见证了它在中国发展的每一个阶段。即便如此，与牟德华这位为哈斯奉献了23年的老员工相比，我们对这家企业的了解只能说是知之甚少。

在牟总心中，将哈斯在中国发展的十年清晰地划分成了三个阶段。

第一阶段，可以说是一个打基础的阶段。对于刚刚进入中国市场的哈斯来说，首先要对中国市场的法规进行全面的了解，规范、合法的做事是哈斯一贯秉承的原则；另一方面则是加强对于中国市场的学习和摸索，以便提供更加符合市场需求的产品和技术。虽然这个阶段经历的时间并不长，但牟总认为：它为哈斯未来在中国的发展奠定了非常重要的基础。

第二阶段的起始点为2005年。哈斯首先将机床的价格进行公开，牟总坦言当时的确受到来自多方面的阻力：“但作为制造商，哈斯所关注的是如何为用户提供品质更高、性价比更好的产品，以及更完善的服务。”随后的2006年，哈斯在中国开设了上海、沈阳、广州和青岛四家HFO（哈斯数控机床专卖店），目前这一数字已增至24家之多，据悉第25家HFO也将在今年开业。无论是将价格公开，还是将HFO体系引入了中国市场，这些举措都源于哈斯对中国市场未来必将与国际接轨这一趋势的充分判断。而哈斯2013年在中国市场销售额较前一年实现了42.7%的增长，更是验证了这一判断的准确性。

第三阶段，也是哈斯现在工作的重点：强化哈斯不断创新和改变的理念。鼓励每个员工、每个HFO去不断创新与改变。使国内的HFO在服务水平和思想理念上与国外相统一。牟总认为：一个企业需要改变之时，每个人的思想都要不断更新，这是非常重要的一个阶段。但无论如何改变，哈斯为用户服务的核心理念始终不会变化。

销售的是价值 而非价格

如果要问：这十年来哈斯为中国用户带来了什么？牟总认为答案显而易见：“哈斯的产品能够使客户获取最大的利益，我们销售的是产品价值，而非价格。” 在广义上，产品价值可以包含：机床采购是否方便、安装和调试是否容易、维修和服务是否迅速等诸多方面因素。在机床的“有生之年”，以上因素都是必须要考虑的，这些也正是哈斯始终所关注的。“我们努力帮助客户了解到他们的短板，使他们能够获取最大的利益，健康的发展。”牟总如是说。

说到哈斯对于中国制造业的贡献，牟总表现得非常谦虚：“我们并不敢用‘贡献’一词，只能说是尽我们所能的帮助中国用户。”在售前，哈斯为用户简化报价的时间；在售中，哈斯为用户提供一支拥有实际操作经验的团队；在售后，哈斯为用户准备了非常完善的备件仓库和由哈斯认证的维修团队。对于未来的竞争模式，牟总认为整个产业应该更加公平和公开，同时大家应更加注重服务。

哈斯的Family理念

如同美国社会所倡导的自由精神，哈斯作为典型的美国企业，在管理上同样鼓励自由。“我们希望规则越简单越好，越少越好。在一致的目标下，每个人都有适度的空间，可以采用任何方法，自由发挥。”在牟总心中，这种企业将是最有效率，也是竞争对手最畏惧的。

哈斯对待所有的员工如同家人一样，而这种“Family理念”不仅局限于哈斯与员工之间，更包含了经销商、用户、供应商乃至战略合作伙伴。这个家庭的所有成员都拥有一致的理念：提供品质优越、价格合理的产品，而客户则是他们共同支持的对象。牟总认为：“这种关系保持得越紧密，资源越有效，相互间的支援越无私，我们的客户就能够用哈斯机床创造出越大的价值，最终的产品就会拥有越强的竞争力。”

维系一个家庭，必然需要一定的准则。对于这一准则牟总认为可以从软和硬两个方面出发。软的方面，即哈斯“为用户服务”的核心理念；硬的方面则是指价钱透明、备件资源、认证工程师和所有的培训等众多体制。“核心理念是家庭关系的基础，以保证我们能够做出正确的判断。体制则是核心理念的实行手段，始终围绕着这种家庭关系在运转。”对于上面所提及的两个方面的关系，牟总给出了他的理解。

做一家平衡发展的创新企业

中国市场不仅是最大的市场，同时也是最大的战场，在这个市场中哈斯所要面对的竞争者无疑也会是最多的。想要在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，每个企业都需要具备不同于他人的“看家本领”。“对哈斯而言，依据哈斯特有的企业优势和产品定位，我们没有选择非常专注在某一方面的特长，而是选择不忽视任何一个细微的方面。”对于哈斯的核心竞争力，牟总认为成为一家平衡发展的健康企业就是哈斯最大的竞争力。

这听起来类似于经济学上的“木桶理论”：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。哈斯正是在其发展的过程中不断对各方面因素进行评测，如经销商体系管理、客户资源体系、机床品质、产品创新、维修和市场开发等，找到短板，然后进行完善。也正是哈斯这种不断寻找短板，改善，再寻找，再改善的过程，使哈斯能够得以成为一个拥有“强健体魄”的健康企业。

哈斯这一不断寻找并改善的过程，更是体现出了它能够获取成功的另一个重要因素：不断创新。由于整个制造环境的改变，造成了客户对产品的需求，乃至对机床行业的需求一直在改变。“我们会通过产品的创新、零部件的更新、服务体系的升级来为用户提供一套整体的服务，这就是我们的优势所在。”对于哈斯的创新能力牟总颇为自信。

产品创新方面，在即将到来的CIMES展会期间，中国用户就能够看到哈斯于今年3月刚刚推出的最新产品，这些机床在中国的面市时间甚至早于欧洲。服务体系创新方面，哈斯通过长时间的技术积累为应用及维修工程师创建了一个全面的维修问题资料库，他们在为客户进行维修服务的时候，可以快速、准确地通过资料库来寻找解决方案。

帮助中国企业健康发展

牟总对于未来中国制造业的评价是：已经进入淘汰赛阶段。淘汰赛的规则很简单：如果企业在管理体系、加工制造或是资金链等任何一个环节出现了短板，那么你就有可能会倒闭。这种淘汰赛在世界其他地区都曾多次发生，例如美国和中国台湾地区。“对于中国制造业来说这是第一次，但在经历过几场比赛后，中国制造业将会与世界制造业齐头并进。”对于这场淘汰赛的看法，牟总认为它是一件好事情。

在如此艰难的环境面前，企业可以做出的选择只有两种：要么选择迁移，去制造成本更低廉的地区；要么选择扎根在原地，通过提升自己来提高自身的竞争力。就哈斯而言，必定会选择后者。

这家诞生于美国生活成本最昂贵地区之一的企业，在如何提高品质和效率，如何有效利用现有资源等方面拥有着丰富的经验。在自身快速发展的同时，哈斯更是希望将这经验与更多的中国用户分享，使他们能够得到提升，成为一个没有短板的健康企业，以此面对即将到来的市场的残酷考验。

成为一家平衡发展的健康企业就是哈斯最大的竞争力。