对哈斯中国而言，一个更大的转变是所关注内容的调整：“在金融危机之前，我们是帮助企业扩大产能、提高加工效率。而现在我们考虑的是和企业一起降低成本，将有限的机床发挥最大功效。”这最本质的出发点就是保持用户的机器正常生产。因此，在当前的经济状况下，哈斯的白金一站式服务尤为重要。

加速扩建HFO

2009年1月16日，哈斯常州HFO（哈斯数控机床专卖店）如期揭幕，这是哈斯自动化在中国地区开设的第12家HFO。哈斯中国总经理牟德华先生表示，在2009年还将有8或9家HFO相继设立，落户地大多为二线城市。在中国机床行业整体遭遇经济危机之际，哈斯反而加快了脚步。

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就在这一轮的产业调整中，哈斯凭借优厚的储备与可有机衍生的架构占尽先机。哈斯HFO曾经被誉为机床业的营销革命，助推了哈斯在中国市场的快速成长。制造业市场的快速发展，各个机床供应商在中国的业绩几乎都是一路飘红，外在环境的刺激让人们似乎在不断上涨的数字面前很容易忽略掉这个HFO架构的真正革命性意义。然而，困难来袭时，泡沫刺破后，平静下来的人们再次回归本质，发现HFO依然坚守在他们身边，哈斯的机床能为客户实现更多价值。

企业可以从HFO获得更大利益，因为HFO为他们提供了接触先进机床与先进生产理念的渠道，否则他们只有奔波在各地机床展览会上才能获得亲自体验的实际感。这种真实性，还可以降低企业投入大量资金购入不必要功能的风险，同时将工件的实际加工需要与哈斯的专业know-how之间的距离缩短。

中国的很多企业家第一次经历这样的危机，心里没底。而美国的企业则大多有过相似经历，例如2001年IT科技泡沫爆裂造成的市场动荡。对于哈斯而言，有相关的经验可循，以及相应的危机管理准备。2001年的美国机床市场整体下滑70%，哈斯下滑了15%。表面看订单减少，可是市场占有率却骤然上升。例如在美国的边远地区科罗拉多，以市场占有率衡量的话，哈斯是第一名。四台机床中，有3台是哈斯的。热闹的集市要赶，而边远地区也是最需要帮助的。

2008年哈斯的销售量实现超过10%的增长，达到月销100~120台。牟德华先生表示：“在当前的市场经济环境下，质量成为一个公平的平台，同时对我们而言也是一个机遇，因为这实际上是一个适于扩张的时候。我个人有一个看法，哈斯尽管发展迅猛，但在中国整个机床市场的占有率还比较低。现在消费市场整体降低，如果我们维持一样的销售额，那表示哈斯的市场占有率几乎翻了一番。等市场下一步好起来的时候，哈斯将借势而上，实现再翻一翻同样成为可能。要实现这个目标，HFO的布局非常重要。如果买机床一定要到上海、北京买的话，要服务的时候响应速度就会不可避免地慢。这对客户是不利的，对我们自己无异于自杀。目前，有些区域还没有完全划定，有些城市还没有最后选定，这需要我们慎重的思考。同时，特别需要关注的就是哈斯整个产业链条的系统优化，将服务品质再提升一步。”

服务，前所未有地重要

经销商手里的机床是哈斯的，经销商在当地做服务，但经销商还扮演着另外一个更重要的角色——战略合作伙伴。让客户满意，是哈斯和它的经销商们共同面临的挑战。哈斯2008年在上海建立了工厂，本地生产的机床销售形势良好，2009年预计年产500台左右，甚至考虑该机型要出口。如果没有优秀的员工，生产效率无从提及。哈斯内部的培训和所有工程师的培训包括两个部分，一是本岗位上的提高，另外是工作或部门交叉。哈斯中国延续了哈斯美国的培训方式，试图不断激发人的创造性。牟德华先生举例说明：“很多机床供应商的销售人员是展会后，在家里等电话。而哈斯是不会守株待兔的，我们的员工会主动出击。第一能够快速服务客户，另外争取更多的时间站在客户面前，这样才能有机会了解客户的需求，帮客户解决问题。怎样才能合理安排与用户接触的时间呢？这需要了解当地的企业文化、消费习惯、风土人情，这恰恰是HFO的优势。”

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现在，只需一个电话，哈斯的白金一站式政策就能够提供专家级服务和可靠的快速回复来保证用户的设备正常生产，通过HFO网络，哈斯已建立起一个受过培训的和专门集中于哈斯机床认证服务的精英团队，到达的哈斯维修车是配备齐全的，90%的机器可以在第一时间被修好。 牟德华先生用如下几个特点描述了白金一站式服务的不同：“24h/7天的服务; 配备齐全的维修车; 内部技术支持和协调; 工厂认证维修技术人员;免费技术支持;预防维护计划;应用技能培训;全套服务（大部分地区);现有备件。”

“哈斯内部系统还是有很多方面是需要继续优化的，例如经销商的库存系统，整个体系建立起来后，效率可能有百分之九十几，这还不够，有提高的可能。这个时间段刚好得以把这个系统重新审视，看看有没有框架结构上的问题。” 牟德华先生认为优化经销商是提供高品质服务的基础。

经销商的库存备件在什么情况下是理想的呢？他做出如下解释：“每个经销商的备件，根据他们需求来定。第一次、第二次的时候他可能没有经验，订了某一种备件之后可能几年卖不出去，因为这个区域里面这种机器只有一台。我们重新来看这个系统，这样的备件一共有3个，而类似的机器可能在好几个区域都有。我可以重新划分一个更大区域，有需要的时候，保持原来一个备件，另外两个调到其他地方，成本与风险平摊得更好。只要这个大区域里面的不管哪一个用户用到这个零件的时候，马上就可以调拨。库存压力得到释放。哈斯一直使用一套人工系统在监督，现在软件系统正在上线，相信物流效率将会更高。”

诚信 构建健康生态环境

“中国的企业在成长和转型的过程中，我们现在最需要做的就是扎根下去。总有一天，客户会明白哪个机床能帮他赚钱，浮夸的话不用讲。只有客户赚钱了，他才能买你更多的机器。软件选项可以进行试用，以免造成资金的浪费。对于我们的供货商而言，完全一样的状况。这些年来，我们的成本一直在降低，而且可以通过很多不同的手段，让供货商也能够降低成本，从而让利给最终用户。” 牟德华先生认为从零部件供应商、到机床制造商、到经销商、到终端用户是一个有机的产业链条，它组成了哈斯赖以生存的生态环境，就象木桶的短板效应一样，每一个环环相扣的链节都至关重要。

“经济越不景气的时候，整个产业链里不一定每一个人都在为生存苦战，虽然普遍是这样。供货商要求客户诚信，可当你作为客户的时候，如果付款不准时，到货了却说不要了，这是在欺负自己的战友。积累到最后，一定会是自己先倒下。每一个供货环节是不是扣得紧，是不是能够合作无间，是企业间的诚信起决定作用。同样，企业里面雇主与员工、同事之间也是如此。如果这个企业信息通畅，彼此之间有信心，是没有什么难关过不去的。经济危机的时候更是考验企业凝聚力的时刻。” 牟德华先生这样解释他对企业度过金融危机的几点建议。他还补充道：“就机床企业本身而言，企业的财务基础一定要健全。不完全是现金流，而是整个财务状况。是借债度日，还是收支平衡，在财务上要有清楚的走势，以及相应的预警机制。否则负债的时候受到一个很小的打击，就会垮掉。这既是对自己付责任也是对合作伙伴付责任。”

据了解，从1988年哈斯制造第一台机床开始，一直到2007年为止，哈斯机床的价格只有降没有升过。这其中，哈斯内部的节约成本机制发挥着重要的作用。每节约出一个成本比例都可以反映到价格上，把最大的利益让给客户。但在2008年，钢材等原材料价格直线上涨，哈斯承受的压力巨大，不得已将机床调价上涨了7%，其实对比而言原材料上涨比率远远高出7%。“每一次调价之前，随着成本的控制，我们的利润越来越高，但到了某一个点之后，就需要平衡，就必须让利于用户。大家的利益绑在一起才能够存活地更长久。对于哈斯，我们愿意动用自己的一切资源铺设一条健康的路，并主动延伸到用户面前。”

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哈斯定位于通用机床，并不重点侧重哪一个行业，而是从加工工件的需求出发提供高性价比的机床。让客户完成加工任务，尽快收回投资，是其产品不变的诉求。无论顺境、逆境，哈斯以自己独有的方式在客户面前随时待命，也正因此，哈斯得以持续发展，它收获的不仅仅是增长的销售额，还有扩大的市场占有率，更重要的是与用户共同成长的信任。
    

在当前的市场经济环境下，质量成为一个公平的平台，同时对哈斯而言也是一个机遇，因为这实际上是一个适于扩张的时候。